Voorkomen dat je gezien wordt als '13-in-een-dozijn' dienstverlener, door ChatGTP Deep Research

Dit onderzoek kijkt naar hoe kleine en middelgrote B2B-bedrijven, zoals marketingbureaus, softwarebedrijven en dienstverleners, omgaan met het risico om te worden gezien als een product dat alleen op prijs concurreren kan. Het onderzoek biedt een duidelijk plan om te zien hoe bedrijven dit kunnen herkennen en voorkomen. We kijken vooral naar bedrijven in Noord-Amerika, maar ook naar voorbeelden uit de EU en het VK. In het rapport staan verhalen van bedrijven die erin zijn geslaagd om niet als een standaardproduct te eindigen, en er zijn ook voorbeelden uit markten waar prijs heel belangrijk is, zoals in de productie, om extra uitleg te geven. (English source).

Inleiding:
Veel kleine en middelgrote B2B-bedrijven in marketingbureaus, softwareontwikkeling en professionele diensten worden geconfronteerd met een groeiende dreiging van commoditisering – een scenario waarin aanbiedingen niet te onderscheiden zijn van concurrenten, waardoor bedrijven voornamelijk op prijs moeten concurreren. Commoditisering wordt vaak gezien als een doodsteek voor winstgevendheid, leidend tot dalende prijzen, afnemende groei en hevige concurrentie. Marktlevenscycli worden korter, wat betekent dat industrieën sneller volwassen worden en gevestigde bedrijven meer risico lopen te worden gecommoditiseerd dan ooit tevoren. Dit rapport onderzoekt waarom en hoe commoditisering in deze dienstensectoren plaatsvindt, waarschuwingssignalen om het vroeg op te merken, en strategieën om de commoditiseringsval te vermijden. We omvatten ook casestudies – voornamelijk uit Noord-Amerika (met opmerkingen over trends in de EU/VK) – inclusief lessen getrokken uit sterk gecommoditiseerde markten zoals de productie om de strategieën van servicebedrijven te informeren.

Oorzaken van Commoditisering
Verschillende krachten dragen bij aan de commoditisering in B2B MKB-bureaus, softwareontwikkeling, en professionele dienstensectoren:

Marktoversaturatie en concurrentie: Lage toetredingsdrempels en een hoge groei in de sector hebben geleid tot een overaanbod van dienstverleners. Bijvoorbeeld, het aantal marketingbureaus in de VS groeide jaarlijks met ongeveer 12% van 2017 tot 2022, en bereikte meer dan 7.700 bedrijven. Sommige schattingen plaatsen het totale aantal bureaus (in bredere zin) op bijna 40.000 in de VS, wat wijst op enorme concurrentie in een ongedifferentieerde markt. In dergelijke drukke velden, bieden veel aanbieders vergelijkbare diensten aan en komt het verkrijgen van zaken vaak neer op wie de laagste prijs kan bieden. Deze oversaturatie wakkert een “race naar de bodem” aan op het gebied van prijzen, die de marges voor iedereen verkleinen.
Veranderingen in Klantengedrag – Prijsgerichte Inkoop: B2B-klanten (en inkoopafdelingen bij grotere klanten) zijn meer gefocust op prijs geworden en behandelen diensten als inwisselbaar wanneer differentiatie niet duidelijk is. Professionele inkooppraktijken commoditiseren steeds vaker de inkoop van diensten, waarbij soortgelijke aanbiedingen worden gebundeld en leveranciers voornamelijk worden beoordeeld op basis van kosten.

In IT-diensten, consultancy en zelfs juridische diensten zien klanten aanbieders vaak als “volledig inwisselbaar” en gaat het hen alleen om de laagste dagprijs. Deze inkoopgerichte mentaliteit betekent dat zelfs hoogwaardige aanbieders onder druk staan om de goedkoopste concurrent te evenaren. Naarmate kopers meer onderhandelingsmacht krijgen en de nadruk leggen op kostenreductie, wordt prijs de beslissende factor, niet de waarde. Het resultaat is een intense prijsgevoeligheid in de markt, waarbij aanbieders elkaar onderbieden om deals te winnen, en de prijszettingsmacht van de industrie uithollen.

Technologie standaardisatie en automatisering: De volwassenheid van technologie kan snel eerder op maat gemaakte diensten standaardiseren. Wanneer een bepaald ontwerp, platform of proces de facto standaard wordt, zorgt dit voor een gelijk speelveld onder aanbieders. Bijvoorbeeld: breed geaccepteerde frameworks (in softwareontwikkeling) of gemeenschappelijke tools (in digitale marketing) betekenen dat bedrijven uiteindelijk zeer vergelijkbare oplossingen leveren.
Transparantie en geïnformeerde kopers: Het digitale tijdperk heeft de transparantie van servicekenmerken en -prijzen enorm vergroot. Potentiële klanten kunnen gemakkelijk meerdere aanbieders onderzoeken en vergelijken. Online marktplaatsen en recensies stellen kopers in staat snel alternatieve leveranciers te vinden en prijzen te benchmarken. Zoals een analyse benadrukt: wanneer klanten gemakkelijk aanbiedingen kunnen vergelijken, worden ze meer bereid om over te stappen en te focussen op prijs, en kunnen concurrenten elkaar snel nabootsen. Dit verkort de levensduur van het voordeel van een enkel bedrijf – een nieuw idee of premium kenmerk van een bedrijf kan door anderen worden gekopieerd of bijna onmiddellijk door klanten worden geëist, waardoor commoditisering versnelt.
Concurrentiedruk en globalisering: Niet alleen zijn er meer lokale concurrenten, maar MKB-dienstverleners concurreren nu wereldwijd. Een ontwerpbureau of softwareontwikkelingsbedrijf in Noord-Amerika kan zaken verliezen aan een buitenlandse onderneming of een freelancer in de gig-economie die vergelijkbaar werk tegen een fractie van de prijs kan doen. Wereldwijde talentplatforms (zoals Upwork, Fiverr) hebben de poorten geopend voor wereldwijde concurrentie, waardoor de prijzen voor gestandaardiseerde diensten dalen. Met zo’n wereldwijd overaanbod, worden veel diensten in wezen commodities die op een wereldwijde markt worden verhandeld. Dit is vooral waar voor technologische ontwikkeling en routinematige creatieve diensten die op afstand geleverd kunnen worden.

Kortom, een combinatie van vele aanbieders die vergelijkbare oplossingen bieden, klanten die zich voornamelijk zorgen maken over kosten, alomtegenwoordige technologische standaarden en eenvoudige vergelijkbaarheid leiden deze B2B-dienstenmarkten naar commoditisering. Naarmate commoditisering intreedt, zijn de effecten duidelijk: prijzen dalen en marges krimpen over de hele linie. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat de gemiddelde winstmarges vóór belasting van digitale marketingbureaus aanzienlijk zijn gedaald – van ongeveer 25-35% een decennium geleden naar ongeveer 17% in de afgelopen jaren. Zulke dalingen illustreren hoe moeilijk het wordt om gezonde winsten te behouden zodra een industrie is gecommoditiseerd.

Vroegtijdig Commoditisering Herkennen
Het is van cruciaal belang dat bedrijven vroegtijdige waarschuwingssignalen van commoditisering in hun branche of binnen hun eigen operaties opmerken. Vroege herkenning geeft tijd om de strategie aan te passen voordat de marges verdwijnen. Belangrijke indicatoren zijn:

Verhoogde prijsdruk: Het meest voor de hand liggende teken is wanneer klanten zich fixeren op prijs en onderhandelingen steeds meer draaien om kortingen. Als uw verkoopteam rapporteert dat potentiële klanten regelmatig zeggen: “Leverancier X doet het voor minder”, of als je merkt dat je prijzen moet verlagen om deals te winnen, dan is commoditisering aan de orde. Marktbreed kun je toenemende prijsgevoeligheid waarnemen – klanten die zich bovenal op kosten richten – en toenemende prijsconcurrentie (leveranciers die routinematig onderbieden). Dit leidt vaak tot een neerwaartse prijsspiraal, waarbij de marges van iedereen worden verkleind. Wanneer elk nieuw contract tegen een lager tarief lijkt te komen dan het vorige, is dat een rode vlag.
Dalende marges en winstgevendheid: Intern is een gestage daling in bruto- of nettomarges een voorteken van commoditisering. Als ondanks stabiele vraag uw winsten dunner worden, kan het zijn omdat u minder moet berekenen of meer moet doen voor dezelfde prijs. Industrie benchmarks kunnen helpen: als gemiddeld binnen uw sector de marges dalen of op lage niveaus blijven (bijv. marketingbureaus die gemiddeld slechts 6-12% nettowinst halen), duidt dat op een gecommoditiseerde omgeving. Zoals eerder opgemerkt, zagen digitale bureaus hun nettowinsten dalen tot de midden tien procent van de omzet, wat veel lager is dan toen de diensten nieuwer en meer gedifferentieerd waren. Krimpende marges onder concurrenten suggereren dat unieke waarde schaars is en prijs de belangrijkste differentiator is.
Hoge klanten churn en Lage loyaliteit: Een ander waarschuwingssignaal is wanneer klanten uw dienst behandelen als een plug-and-play commodity – gemakkelijk inwisselbaar als er iets goedkopers of ‘nieuws’ voorbij komt. Bijvoorbeeld, in de marketingbureaumarkt blijkt uit een recent onderzoek dat 67% van de MKB’s die marketing uitbesteden van leverancier wisselden binnen zes maanden (voornamelijk omdat ze geen directe resultaten zagen). Zo’n snelle churn impliceert dat klanten weinig geduld of loyaliteit hebben en bureaus zien als onderling inwisselbare dienstverleners. Als u merkt dat uw herhaalcontracten afnemen of dat langetermijnklanten gemakkelijk aanbiedingen van concurrerende bedrijven accepteren, kan dit zijn omdat ze weinig differentiatie ervaren. Klantengedrag zoals een toename in RFP’s, frequente heronderhandeling van contracten of switchen naar goedkopere concurrenten voor kleine besparingen zijn allemaal signalen dat uw aanbod als een commodity wordt gezien.
Vervaging van differentiatie – “Hetzelfde, een zee van gelijkheid”: Let erop als uw waardepropositie in de ogen van klanten is vervaagd. Zijn concurrenten snel uw kenmerken of servicebenadering aan het repliceren? Zeggen klanten dingen zoals “iedereen die we spreken biedt dezelfde oplossing”? In een gecommoditiseerde markt is elke echte innovatie of uniek aanbod meestal van korte duur, omdat anderen het overnemen, wat resulteert in gehomogeniseerde opties.

De perceptie van vervangbaarheid groeit wanneer diensten op vergelijkbare modellen convergeren. Intern kunnen waarschuwingssignalen zijn dat u moeite heeft om te verwoorden hoe u zich onderscheidt van anderen, of dat u beseft dat uw pitches identiek klinken aan die van uw concurrenten. Als uw marketingberichten algemeen zijn (bijv. “we leveren kwaliteit en waarde”) en het moeilijk is om concrete onderscheidende factoren te noemen, bevindt u zich waarschijnlijk in de gevarenzone van commoditisering. Klanten zullen aanbieders dan puur vergelijken op prijs of kleine gemakfactoren.

Inkoopgestuurde verplichtingen: Veel dienstverlenende bedrijven merken commoditisering op wanneer de verkoop bureaucratischer en meer op prijs gericht wordt. Bijvoorbeeld, als een toenemend deel van uw deals via formele inkoopprocessen of RFP-competities met tientallen bieders verloopt, geeft dit aan dat klanten de dienst als een gestandaardiseerde commodity beschouwen. Inkoopafdelingen excelleren in kostenbesparing en zetten vergelijkbare aanbieders tegen elkaar op. Zoals een industriële expert opmerkte, hebben zelfs velden als verkooptraining en juridisch advies ervaren dat geavanceerde kopers eisen bundelen en aanbieders voornamelijk op prijs benchmarken, waarbij ze hen als inwisselbaar op capaciteit behandelen. Als u merkt dat klanten alleen om uw dagtarief of eenheidsprijs geven (met weinig discussie over expertise of resultaten), is dat een duidelijk teken van commoditisering. Een van de vele ononderscheidbare voorstellen in een stapel zijn is niet waar je wilt zijn.
Industrieconsolidatie of uitschieter: In latere stadia van commoditisering kunnen zwakkere spelers beginnen te bezwijken of worden overgenomen. Als u een trend van consolidatie observeert – grotere bedrijven die kleine bedrijven opkopen of verschillende bedrijven die fuseren om schaalgrootte te behalen – betekent dit vaak dat de markt verzadigd is en dat alleen degenen met volume of efficiëntie kunnen overleven op magere marges. Consolidatie is zowel een gevolg van commoditisering (bedrijven die onafhankelijk worstelen) als een verdere oorzaak (verminderen van differentiatie). Als grote nieuwe toetreders met schaal (misschien grote adviesbureaus of offshore bedrijven) de MKB-markt betreden, kan dit ook een voorbode zijn van kleinere aanbieders die worden uitgeknepen.

De Val van Commoditisering vermijden
Zelfs in markten die gevoelig zijn voor commoditisering, kunnen bedrijven proactieve stappen ondernemen om zich te differentiëren en prijsgebaseerde concurrentie te ontlopen. Het doel is om te verschuiven van een transactionele, inwisselbare leverancier naar een gewaardeerde, onvervangbare partner. Hier zijn strategieën om dat te bereiken:

a. Differentiatie door specialisatie en branding:
De krachtigste remedie tegen commoditisering is betekenisvolle differentiatie. Wanneer klanten uw aanbod als uniek beschouwen, kunnen ze het niet direct vergelijken met anderen alleen op basis van prijs. Differentiatie kan worden bereikt via specialisatie – focussen op een bepaalde niche, industrie, of dienst waar u in uitblinkt. Door uw focus te versmallen, ontwikkelt u diepere expertise en een reputatie die generalisten niet kunnen evenaren.

b. Waarde-toevoeging en innovatie leveren (voorop blijven):
Commoditisering is vaak het gevolg van stagnatie – iedereen levert hetzelfde basisaanbod. Om dit te voorkomen, moeten bedrijven voortdurend innoveren en nieuwe waarde toevoegen die concurrenten niet bieden. Dit kan betekenen het ontwikkelen van eigen tools, het integreren van nieuwe technologieën, of het bundelen van diensten op creatieve manieren.

c. Focus op relaties, niet op transacties:
Een van de beste beschermingen tegen het worden behandeld als een commodity is het cultiveren van diepe klantrelaties en een uitzonderlijke klantbeleving. Als een klant u ziet als een vertrouwde adviseur en integrale partner, zijn ze minder geneigd om u te laten vallen voor een 5% goedkoper alternatief. Verander van een transactionele mindset (“we leveren X-dienst per contract”) naar een relatiegedreven model.

d. Verplaatsen naar hogere waarde (consultatieve verkoop en probleemoplossing):
Gecommoditiseerde aanbieders verkopen diensten; gedifferentieerde partners verkopen oplossingen voor bedrijfsproblemen. Om commoditisering te vermijden, herdefinieer wat u aanbiedt in termen van resultaten en waarde, in plaats van een lijst van taken.

e. Strategische prijsvorming om te de-commoditiseren:
Hoe u uw diensten prijst kan ofwel de perceptie van commodities versterken of helpen dit tegen te gaan. Verschillende prijsstrategieën kunnen commoditisering tegengaan.

Waarde-gebaseerde prijsstelling: Indien mogelijk, prijs op basis van de waarde of resultaten die u levert, niet de uren die u werkt of het generieke marktpercentage. Dit kan betekenen dat u een projectvergoeding aanhaalt die gekoppeld is aan specifieke resultaten of ROI voor de klant.
Gedifferentieerde aanbiedingen (Goed-Beter-Best): Creëer gelaagde servicepakketten, inclusief een premiumlaag met extra voordelen. Op deze manier hebben klanten die geneigd zijn meer te betalen voor extra waarde een optie, en kunnen zeer prijsbewuste klanten een basispakket nemen dat duidelijk afgeschaald is.
‘Productize‘ uw diensten: Overweeg om uw diensten om te zetten in gedefinieerde “producten” met vaste reikwijdten, resultaten en leveringen. Productized services (bijvoorbeeld een vaste prijs audit + routekaartaanbod, of een gestandaardiseerd implementatiepakket) maken het gemakkelijker om waarde te verwoorden en maken het voor klanten ook gemakkelijker om te kopen.
Langetermijncontracten of abonnementen: Moedig langere verplichtingen aan (bijv. jaarcontracten, retenties), mogelijk met prijsvoordelen.

Casestudies en Voorbeelden
Successen uit marketingbureaus, softwareontwikkeling en professionele diensten laten zien dat ontsnappen aan commoditisering mogelijk is met de juiste aanpak. Hier zijn enkele illustratieve voorbeelden, samen met een inzicht uit de productie ter contrast:

Marketingbureau – specialisatie en ontwikkeling van intellectueel eigendom: Voorbeeld: Een middelgroot digitaal bureau in Noord-Amerika realiseerde zich dat algemene diensten dalende marges en hoge klantverloop opleverden. Als reactie daarop positioneerden ze zich exclusief als een specialist in e-mailmarketing voor e-commerce. Ze ontwikkelden eigen analysetools om e-mailcampagnes voor online retailers te optimaliseren en publiceerden gezaghebbend onderzoek naar e-commerce marketing. Deze specialisatie in een groeiende niche stelde hen in staat op te vallen. In plaats van te concurreren met elk full-service bureau, werden ze de experts bij uitstek voor die specifieke behoefte. Het resultaat was dat klanten hen opzochten voor hun expertise, de omvang van de engagementen groeide en de prijs werd vastgesteld op basis van de omzetstijging die ze konden genereren (waarde-gebaseerd) in plaats van uren. Dit weerspiegelt een brede trend: met tienduizenden bureaus die er zijn, weten degenen die zich specialiseren en een reputatie (of intellectueel eigendom) opbouwen rond die niche te gedijen. Een ander praktijkvoorbeeld is hoe veel bureaus reageren op de commoditisering van contentproductie door AI door nadruk te leggen op creatieve strategie en hoger niveau campagne-ideeën (in wezen opschuiven in de waardeketen om relevant te blijven). Belangrijkste les: Vind een segment of capaciteit waarin je tot de besten kunt behoren, niet één van velen. Zelfs een klein bureau kan een smalle categorie domineren en daar premium loyaliteit afdwingen.
Softwareontwikkelingsbedrijf – van diensten naar product (verhuizen op de ladder): Softwareontwikkelingsbedrijf – van diensten naar product (verhuizen op de ladder): Voorbeeld: 37signals, een klein webontwikkelingbureau opgericht in de late jaren 1990, biedt een beroemd voorbeeld van het ontsnappen aan commoditisering. In plaats van door te gaan met het typische bureaumodel van op project gebaseerde klantwerkzaamheden (dat steeds meer prijsconcurrentie kende), ontwikkelden ze een intern projectmanagementtool om hun eigen werk te stroomlijnen. Toen ze het potentieel hiervan inzagen, maakten ze van deze tool een product genaamd “Basecamp” en richtten zich hierop. In de loop van de tijd transformeerde 37signals van een dienstverlenend bureau naar een softwareproductbedrijf, waarbij ze Basecamp als een SaaS-aanbod verkochten. Deze strategische zet bevrijdde hen van het uurtariefspel; in plaats van de concurrentie aan te gaan met talloze webontwikkelaars, werden ze de unieke aanbieder van een populaire applicatie. De terugkerende inkomsten en de schaal van het product overtroffen ruimschoots wat hun adviesmodel kon bereiken. Ze differentieerden zich door het bedrijfsmodel te veranderen. Hoewel niet elk ontwikkelingsbureau een hit-SaaS zal lanceren, blijft het principe gelden: veel succesvolle ontwikkelingsbedrijven vermijden commoditisering door eigen software (tools, frameworks, plugins) te creëren die ofwel producten worden of hen een voorsprong geven in dienstverlening. Anderen verschuiven naar hoger niveau advies (bijv. advies over digitale transformatie) of richten zich op complexe, risicovolle projecten die hoge tarieven rechtvaardigen. Belangrijkste les: Zoek voortdurend naar manieren om een uniek bezit of aanpak te bezitten – of het nu een product, een platform of een diepe specialisatie is – zodat je niet alleen codering arbeid verkoopt die klanten overal ter wereld kunnen vinden.
Professionele diensten – consultingbedrijf dat schakelt naar oplossingen: De transformatie van IBM in de vroege jaren 2000 is een opmerkelijk voorbeeld in professionele diensten. IBM ontdekte dat zijn hardwarebusiness (pc’s, harde schijven, enz.) was uitgegroeid tot een lage-marge en gemeengoed product, waarbij concurrenten de winsten onder druk zetten. In 2005 maakte IBM de gedurfde stap om zijn pc-business aan Lenovo te verkopen en zich te heroriënteren op hogere waarde software en adviesdiensten. Door de aandacht te herverdelen naar zijn snelgroeiende diensten- en softwaredivisies, klom IBM op de waardeketen naar aanbiedingen waar het zich kon onderscheiden (door expertise, geïntegreerde oplossingen en eigen technologie) in plaats van te concurreren in met grote volumes gemaakte hardwaremarkten. Deze verschuiving wordt toegeschreven aan het vermogen van IBM om een sterkere winstgevendheid te behouden. In een kleinschaliger scenario, overweeg een gespecialiseerd adviesbureau dat traditioneel basistraining in projectmanagement aanbood (ruim verkrijgbaar bij veel aanbieders). Als ze de commoditisering zien, zouden ze een gespecialiseerd advieskader kunnen ontwikkelen voor bijvoorbeeld agile transformatie in de financiële sector, compleet met certificering en tools. Door hun kennis in een meer geproductiseerde en gespecialiseerde oplossing te verpakken, stappen ze uit de massa van gemeengoederen. Belangrijkste les: Soms is het noodzakelijk om je terug te trekken uit te algemeen gemaakte diensten (zoals IBM de pc-markt verliet) en je te verdubbelen op gedifferentieerde diensten of oplossingsbundels. Het optimaliseren van je portfolio om je te richten op wat je uniek het beste kunt doen is een slimme reactie wanneer delen van je bedrijf gemeengoed worden.
Inzichten uit de Productie (Een Gecommoditiseerde markt): Voorbeeld: Een regionaal accountants- en advieskantoor werd geconfronteerd met toenemende concurrentie van online boekhouddiensten en grotere concurrenten die bodemprijzen boden voor basisboekhouding. Om te voorkomen dat ze uitsluitend op prijs zouden wedijveren voor boekhouding, herontwierp het kantoor zijn aanbod. Het introduceerde een bundel voor kleine bedrijven die niet alleen boekhouding omvatte, maar ook kwartaalworkshops over financiële gezondheid, advies van een oproepbare CFO en een licentie voor boekhoudsoftware als pakket. Door software (technologie), advies (expertise) en basisboekhouding te combineren, creëerden ze een uitgebreide oplossing. Klanten zagen hen nu als een mini-financiële afdeling in plaats van alleen een boekhouddienst. Deze bundeling verplaatste het gesprek van “Hoeveel kost de maandelijkse boekhouding?” naar “Dit kantoor helpt me mijn financiën beter te beheren.” Het verhoogde klantbehoud en rechtvaardigde hogere tarieven door toegevoegde waarde. De opname van technologie maakte de dienst ook efficiënter voor het kantoor, waardoor kostenproblemen werden aangepakt. Belangrijkste les: Kijk hoe je producten, diensten en advies kunt combineren tot een geïntegreerd aanbod dat concurrenten niet evenaren. Hoe holistischer en meer ingebed je bent, hoe kleiner de kans dat klanten je als een gemeengoed aanbieder beschouwen.
Inzichten van de Productiesector (Een gecommoditiseerde markt): In de productie-industrieën is commoditisering al lange tijd een realiteit voor producenten van grondstoffen of gestandaardiseerde producten. Hun ervaringen bieden lessen voor dienstverlenende bedrijven. Producenten kiezen vaak een van de twee wegen: kostenleiderschap of differentiatie door innovatie/kwaliteit – dezelfde fundamentele strategieën die dienstverlenende bedrijven moeten overwegen. Overweeg bijvoorbeeld de staal- of elektronische componentenindustrieën (sterk gecommoditiseerd): veel bedrijven overleven alleen door grote schaal en efficiëntie te bereiken (kostenleiderschap) of door speciale legeringen of gepatenteerde componenten te ontwikkelen die differentiatie mogelijk maken. Aan de andere kant hebben sommige productiebedrijven hun bedrijfsmodel geïnnoveerd om gemeengoedvallen te vermijden door “servitization.” Een klassiek voorbeeld is Rolls-Royce in de luchtvaart. In plaats van straalmotoren als eenmalig product te verkopen (wat steeds prijzend werd met concurrenten), introduceerde Rolls-Royce het model “Power by the Hour” – in wezen verkochten ze stuwkracht als een dienst. Luchtvaartmaatschappijen betalen op basis van motorgebruiksduur en prestaties, en Rolls-Royce zorgt voor onderhoud en garandeert prestaties. Dit op resultaat gebaseerde servicemodel veranderde een gecommoditiseerd product in een hoogwaardige service-relatie, waarbij de belangen van de producent en de klant op één lijn werden gebracht.
De les voor B2B MKB-diensten: kun je jouw aanbod op eenzelfde manier omzetten in een doorlopende oplossing of prestatie-gebaseerde dienst? Denk ook aan branding, zelfs in gemeengoedruimtes – net zoals sommige producenten merktrouw opbouwen (denk aan Intel met zijn “Intel Inside”-marketing, waarbij anders vergelijkbare computerchips werden gedifferentieerd), kan een dienstverlenend bedrijf een merk opbouwen dat klanten diep vertrouwen, waardoor de dienst minder een generieke aankoop wordt. Belangrijkste les: Gecommoditiseerde markten dwingen tot innovatie. Of het nu is door nieuwe bedrijfsmodellen (zoals servitization), extreme operationele efficiëntie, of merkstrategie, er zijn manieren om op te vallen. Dienstverlenende bedrijven moeten deze ideeën nabootsen – bijvoorbeeld projecten omzetten in abonnementen (vergelijkbaar met productservitization) of de efficiëntie sterk verbeteren en een deel van de besparingen doorgeven aan klanten terwijl ze herinvesteren in differentiatie.

Deze gedetailleerde analyse biedt waardevolle inzichten voor B2B MKB-dienstverlenende bedrijven om de gevaren van commoditisering te begrijpen en effectieve strategieën te implementeren om dit te voorkomen. Door te focussen op differentiatie, innovatie, het opbouwen van sterke relaties en het strategisch prijzen van hun diensten, kunnen deze bedrijven hun concurrentiepositie verbeteren en duurzame groei realiseren in uitdagende markten.

Commoditisering is geen onvermijdelijk lot – het is een uitdaging die met strategische actie moet worden aangegaan. Voor B2B MKB’s in bureaus, softwareontwikkeling en professionele diensten zijn waakzaamheid en differentiatie de sleutels om de commodity-val te vermijden. Blijf alert op vroege tekenen dat je markt verschuift naar prijsgerichte concurrentie. Als je die tekenen ziet, reageer dan snel door je unieke waardepropositie aan te scherpen: specialiseer daar waar je kunt winnen, innoveer in technologie en dienstverlening, verdiep klantrelaties en heroverweeg je businessmodel en prijsstelling om waarde boven kosten te benadrukken. De Noord-Amerikaanse markt, met zijn intense concurrentie, toont aan dat zelfgenoegzaamheid snel leidt tot commoditisering, maar biedt ook succesverhalen van degenen die zichzelf herontdekten en floreerden. Europese en Britse bedrijven staan voor soortgelijke druk en kunnen deze lessen net zo goed toepassen. Uiteindelijk gaat het bij het vermijden van commoditisering om voortdurend de vraag te stellen: “Hoe kunnen we anders en beter zijn op manieren die van belang zijn voor onze klanten?” – en vervolgens die belofte waar te maken. Bedrijven die dit doen, zullen merken dat zelfs in een overvolle omgeving klanten hen opzoeken en graag betalen voor de onderscheidende waarde die ze bieden, wat op de lange termijn gezonde marges en groei verzekert.

Bericht geschreven door ChatGPT ‘Deep Research’, abonnement van ‘eggsnomellettes’ in reactie op een verzoek van ‘iamrik’ op Reddit in de afdeling ‘Sigularity’.